Trong thế giới kinh doanh, ít có câu chuyện nào "đỉnh của chóp" như LEGO – một thương hiệu từng đứng trên bờ vực khủng hoảng vào cuối những năm 1990 nhưng lại lội ngược dòng ngoạn mục. Thread trên Twitter của anh Neal Taparia kể chi tiết về hành trình LEGO "hồi sinh", nhờ những quyết định chiến lược của CEO Jørgen Vig Knudstorp. Không chỉ cứu LEGO khỏi "toang", ông còn đưa công ty lên một tầm cao mới, tăng trưởng "vèo vèo".

Câu chuyện bắt đầu từ năm 1998, khi LEGO lần đầu tiên báo lỗ kể từ năm 1945. Đây là một "cú tát" cảnh tỉnh vì công ty đã mở rộng quá nhanh vào những lĩnh vực ngoài lề mà không tập trung vào lợi nhuận. Như Taparia kể, ban đầu LEGO cố gắng "vá víu" tài chính bằng cách hợp tác bản quyền với các ông lớn như Disney và Lucasfilm. Nhưng mấy cái này chỉ như "băng dán cá nhân", không giải quyết được vấn đề cốt lõi. Kết quả là LEGO vẫn "lún sâu" vào khủng hoảng, cần một cú "quay xe" mạnh mẽ để thoát hiểm

Đến năm 2003, tình hình còn tệ hơn. LEGO báo lỗ nặng, và số lượng mảnh ghép độc nhất lên tới 12.000 loại – đúng kiểu "rối như canh hẹ", gây ra đủ thứ rắc rối trong sản xuất. Lúc này, ai cũng hiểu rằng cần một sự thay đổi "cực gắt". Và thế là Jørgen Vig Knudstorp xuất hiện. Ông là một cựu tư vấn viên của McKinsey, lên làm CEO vào năm 2004. Việc đầu tiên ông làm là "soi" lại toàn bộ hoạt động của công ty, phát hiện ra rằng LEGO cần phải "tối giản" cả sản phẩm lẫn quy trình vận hành

Một trong những quyết định "chất như nước cất" của Knudstorp là bán các công viên LEGOLAND cho Blackstone Capital với giá 375 triệu euro vào năm 2005. Nước đi này giúp LEGO tập trung lại vào mảng kinh doanh cốt lõi, không bị "phân tâm" bởi những thứ "râu ria" Ngoài ra, ông cũng giảm số lượng mảnh ghép từ 12.000 xuống còn 6.500 loại, giúp quy trình sản xuất "mượt mà" hơn hẳn

Một "chiêu bài" khác cũng rất đỉnh là hệ thống Consumer Product Profitability System. Hệ thống này theo dõi lợi nhuận của từng sản phẩm, đặt ra tiêu chuẩn lợi nhuận tối thiểu là 13,5%. Sản phẩm nào không đạt chuẩn thì "bay màu". Nhờ cách làm "rắn" này, LEGO cắt giảm được những sản phẩm không hiệu quả và tập trung vào những gì khách hàng thực sự "mê"

Kết quả thì sao? Quá "đỉnh"! Đến năm 2006, doanh thu của LEGO tăng 11%, và công ty vẫn giữ được lợi nhuận ngay cả trong cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu 2008-2009. Sự "trâu bò" này chứng minh rằng chiến lược của Knudstorp và sự thay đổi văn hóa trong công ty đã phát huy hiệu quả

Như Taparia kết luận, bài học từ LEGO không chỉ dành riêng cho ngành đồ chơi. Phần khó nhất trong việc "lột xác" một doanh nghiệp không phải là tìm ra cái gì cần cắt giảm, mà là dám "xuống tay" với những quyết định khó khăn. Mỗi doanh nghiệp đều có những "12.000 mảnh LEGO" cần được tối giản, và con đường đến lợi nhuận thường đòi hỏi phải nói "không" với những cơ hội tốt để tập trung vào những cơ hội "đỉnh" hơn

Sau thời kỳ của Knudstorp, LEGO tiếp tục "phất" mạnh. Đến năm 2023, doanh thu toàn cầu của công ty đạt khoảng 8,1 tỷ euro, với đội ngũ nhân viên khoảng 25.000 người. Chiến lược quản lý vòng đời sản phẩm bằng cách "nghỉ hưu" các bộ LEGO cũ cũng tạo ra cảm giác "săn lùng" cho các nhà sưu tập, đảm bảo sự quan tâm liên tục đến các sản phẩm mới

Tóm lại, câu chuyện của LEGO không chỉ là về đồ chơi; nó là một ví dụ "xịn sò" về sự kiên cường chiến lược, hiệu quả vận hành và tầm quan trọng của việc tập trung vào thế mạnh cốt lõi. Các doanh nhân và lãnh đạo doanh nghiệp khi đối mặt với thử thách của mình, hãy nhớ rằng đôi khi, làm ít lại chính là cách để đạt được nhiều hơn.